在将这些证书摆在桌上后，这位朋友很骄傲地向我解释道，我的这些证书可以说明我的优势，因为这其中不仅有一流大学的学历，还有来自当今培训市场顶级培训机构的认证。学历给了我学术上的深度，而培训机构的认证则赋予了我将理论与实际工作进行关联的能力。

在面试的最后，我对他说，你的证书给我留下了深刻的印象，谢谢你。

后来，在公司的销售例会上，我向销售团队介绍了上面这次面试的情况，并询问他们的看法。一位销售同事这样说道：“在我看来，这位先生的这些证书，只能说明一点，就是他的‘受训’经历，而不是他向别人提供‘培训’的经历。得到那些证书，和把那些证书转化成价值，是两码事。”

销售就是销售，务实，市场导向。牛！我给他们竖起了大拇指。

这件事情让我想起了原北京大学光华管理学院的院长张维迎先生的一段话，大意是，有些人干事为当官，有些人当官为干事。因为我们中国官本位，我们衡量一个人做得成功不成功，就是看当的什么官，所以你看我们的干部履历，某年某月在什么地方什么官什么官，但是从来不见他做了什么事。一个真正好的履历应该讲他做过什么事。

把张维迎的这段话放到企业里，就是我们衡量一个人是否有价值，不是看他受过什么教育和认证，而是看他能做什么得到客户认可的事情，从而为企业创造价值。

我在上面的话中，特别强调“得到客户认可的事情”（这里的客户既包括企业服务的外部客户，也包括员工服务的内部客户），是因为对于任何一个人而言，要实现自己的个人价值，都需要经历如下的三步曲：

第一步：为自己获取知识。在这里，“知识”是广义的，包括书本知识，也包括其他各种没写在纸上的知识。这一步也就是我们常说的“学习阶段”，只是学习不等于读书和进学校。

没有人能够不经历学习而直接实现自己的个人价值。

第二步：自己独立地应用知识。独立地应用知识可以分成两种情形：一种是在“纸”上应用知识，比如做数学题，做商业计划等。另一种则是在独立的情境下完成一项可以看到更丰富成果的任务，比如在读懂说明书后，完成一台电脑的安装。

但无论是第一步，还是第二步，都与市场意义的“价值实现”无关。直到一个人能够进入并有效地实施第三步：

第三步：在人际环境中应用知识。

多年前，我当时的老板很看重我的那个拿到不久的北大MBA文凭，相信我能够利用MBA的知识为企业做些事情，其中就包括规范企业流程这件事。

现在回想起来，我的第一步和第二步都做得不错：我理解了相关的知识，而且根据那些知识写出了从书面上看，与当时的企业实际相结合的计划。

老板很认可我的计划，希望我能够去实施它。

我信心满满地召集员工开会，向大家宣讲自己高明的计划。计划逻辑严密，体系完整，让我一时感觉，只要完全实施，企业一定跃上一个新的台阶。

然而，这个计划最终却未能完全实现。

原因很简单，就是每个变革失败的那个共同的缘由：阻力太大。太理想化了，不切实际……，是后来陆续听到的评价。

这就是一个最简单的如何在人际环境中应用知识的例子：无论自己把知识消化得多透彻（第一步），“自娱自乐”地独立应用得多完美（第二步），如果得到不他人的认可（第三步），是体现不出其市场意义的价值的。当然，这样的做法可以给自己创造价值，用于“自娱自乐”。

这就是我理解的个人价值实现的三步曲。在我们的教育体系中，我们对于第三步的忽略，已经到了极端的程度，这正是造成当下“大学生儿子不如农民工父亲”、大学生毕业即失业等现象的根本原因之一。

尽管这三个步骤反应了一个人的价值实现历程，但如何管理和应用这三个步骤，却需要运用“以终为始”的方法，需要先向自己问询关于第三步的问题：我想实现什么样的个人价值？在什么人际环境中可以实现它？接下来是第二步：为了能够在人际环境中展现自己，我自己先要做到哪些？最后是第一步：我应该学习什么样的知识？

写到这里，我才发现，这些问题都太Coaching了！

在完成第一次的真实演练后她能够做到很好地捍卫自己的“空间”了，但她同时开始担心起来：我这样保护和坚守自己的空间，会不会让别人反感我，从而影响他们与我的关系?

马上有一位同学回答道，这取决于你的目标是什么，什么对你最重要。如果是与对方的关系，那你当然用不着这样做，但如果你觉得保护自己的空间，从而让自己能够更加聚焦于自己工作的关键业绩指标KPI更为重要，你就需要掌握这个“坚持自己但不多余地冒犯他人”的技巧。我们现在所学的，是增加我们的行为选择：我们可以选择顺从别人，也可以选择坚持自己，只有拥有了足够的选择，我们才能够进行选择。

有选择，才能选择。我对那位给出回答的学员说，在谢谢你给出的回答的同时，我也对你的答案中的这个哲理表示赞同，因为培训中的每个对于行为的训练，都是在拓展行为的库存，为自己能够做出更多有效的行为提供更多选择。

这位学员的话还让我想到更多。

我曾经的一位老领导，在离他退休还有3年的时候，由于权力斗争的关系，他下台了。他曾经的下属成了他的领导。新领导对他非常不客气，经常在别人面前训斥我的这位老领导。

有一次，我与老领导一起去新领导那汇报工作，新领导突然爆发，指着老领导说，我看你是老糊涂了，还要我出面接待原来的客户，我现在位置不一样了，你以为我就那么不值价吗?你可以回家休息了!

我的那位老领导当时气得话都说不上来。回到办公室，他语重心长地对我说，小蒋啊，你看到刚才的情形了吧?我告诉你，刚才他那样训我，是因为他知道我除了呆在这里忍气吞声，没有其他选择，他了解我甚至连个人爱好都没有。你还年轻，你记住，在你的职业生涯中，一定要时刻保持拥有一些选择，才不会在需要作出选择时无路可走。

后来，这位老领导还跟我分享了他更多的心得。他说，每一次选择，事实上都是一次决策。别认为只有当了领导，给人发出指令或者签发文件时才是决策，决策事实上贯穿于我们的日常生活，与每一个选择都关联着。每种选择都是一次决策，一个人的成功和幸福，不仅在于坚持，更在于在人生过程中作出的各种选择，因为那正是一个个关乎命运的真切的决策。

所以一个人要为自己的人生积累选择，这样才有进行择选的可能。他最后告诉我。

遗憾的是，我当年并不能领悟他最后的那些充满哲理和人生体验的心得。但个人在职场上的经历，以及所看到的除了职场上的这样的“赤裸裸”的例子外，很多身居高位的人在退下来后，在没有其他的工作选择，也没有个人爱好上的选择时，加速衰老的情形，让我对我的这位老领导的心得多少有了些理解。

但有选择还不够，我们还要敢于选择，才能够真正实现自己的价值，过自己想要的生活。

由于工作的关系，我常常有机会接触到想转行做培训师的一些在跨国公司担任高级职位的朋友。他们说，我已经厌倦了作为经理的工作，压力太大，情形太复杂，决策太艰难，人际太难处……，我想转行做一位专业的培训师，将自己的经验与更多的人分享，从而收获另一种成就感。

我说，我能理解你说的一切，但你愿意为自己的转行付出一些代价吗，比如没有权力可用，没有人可以使唤，没有大的预算可以支配，没有…..？这些朋友在听到这些时便常常犹豫起来。有一回，在与对方比较熟悉的情况下，我跟一位朋友说，象你这样的人，是被“金锁链”给锁住了，你有选择，但你却宁愿在一份虚荣和物质中受罪，不愿甚至不敢选择，因为相对于那份虚荣与物质而言，其他的在表象上都不能与之相比。

最后我取笑他说，你有选择，但你不能选择，是因为你不敢选择，你是“宁在宝马车中哭，也不在自行车上笑”的人。他也笑了。

最后，加一个声明：这篇文章中的观点，不轻易适用于男女之爱。:)

他的这番议论，让我想起很多英语培训机构的广告，最经典的莫过于类似“30天突破英语口语”这样的听起来即刻见效的宣传了。但事实上，几乎没有人能够达成这样的目标，尽管有很多人因为对其寄予幻想而选择相信它。

每一种学习和成长，都需要一个过程，甚至可以说，学习和成长本身就是一个旅程，而且不同的学习和成长，对于过程的要求也是不一样的。

比如，我们都知道，一个人要拿到一个本科文凭，在中国一般就需要付出16年的上学时间，特殊的专业如临床医学等需要付出的时间就会更长一些。一般地，跨国公司都会为员工提供职业发展指导，其中最重要的就是对学习和成长过程的指导。所说在IBM，入职5年是一个节点，因为5年在IBM是段特殊的时间，员工必须在这个时候选定自己今后的发展方向，即成为专业人士还是管理者。员工在完成选择后，将进入不同的学习和成长的过程。

因此，作为培训服务商，能够为客户规划学习过程并与客户一起管理它，是一种非常重要的能力。而作为培训师，则同样需要具备为学员规划学习课程并在课程上与学员一起进行管理的能力。这两种关于“学习过程”的能力，一个是宏观的，一个是微观的。

只有这样，我们才能够将培训的价值最大化。

这两种能力听起来并不难，但要真正做到是很不容易的。先说宏观的。作为培训服务商，需要清楚地了解培训的“触角”所能够伸到的地方，这其中包括：

一、通过对“70/20/10”成长法则的深刻理解，将传统的“10”部分与其他两个部分尤其是“70”部分关联起来：

“70/20/10”学习法则由Center for Creative Leadership的Morgan McCall, Robert W. Eichinger和Michael M. Lombardo提出，并在其中著作《职业建构发展计划(The Career Architect Development Planner)》第三版中详述。该法则指出，在组织中，一个人的学习来自于以下三个部分：

• 70%的学习来自于真实的生活和工作实践，处理任务和解决问题等。这是员工学习和发展计划中最重要的部分.
• 20%的学习来自于他人的反馈、观察榜样及与榜样共事等.
• 10%来自于正式的课堂学习.

乍一看，这一法则几乎让培训没有了生存的空间。

但事实并非如此。相反地，这一法则为培训指明了方向：

1. 努力将培训变成学员真实的生活和工作实践的实验场，让他们在课堂上尝试新的处理任务和解决问题的方法。这需要培训服务商摒弃传统的“一本教材用到老，一个案例用多年”的做法，需要培训师具备在培训中推动学员演练真实案例并对其过程及行为进行有效干预的能力;

2. 在培训中为学员创造获得他人的反馈、观察榜样及与榜样共事等情境。这需要培训师具备在培训中建立心理安全氛围的能力，从而引导学员敢于给出并愿意接收反馈，并在处理真实案例时，愿意和敢于做出榜样;

二、与客户一起对学习过程进行合理规划，建立培训与学员实际工作的链接，从而实现不浓缩学习过程。

学习的过程是不能浓缩的，正如人生不能浓缩一样。在这一点上，培训服务商需要付出努力与客户达成共识，而达成共识的基础，就是要能够在前述第一点的基础上，与客户共同规划一个能够70/20/10三个部分融为一体的学习过程。

三、培训代替不了管理。

尽管前两点强调将10部分与其他两部分的融合，但对于它们之间界线的把握同样重要。一些情形下，购买培训的客户会寄望于通过培训本身解决一些管理问题。比如客户日常工作中常常出现开会不守时的现象，而希望通过培训加以解决等。

在这种情况下，培训师需要清楚管理员工和发展员工的界线。管理员工是管理者的责任，而培训所做的一切，则是为了发展学员。只有明白了这一界线，才能够管理好各方对于培训的期望。

在完成上述宏观层面的“学习过程管理”后，培训本身的“学习过程管理”也同样重要。这其实就是我们常说的培训师的课程设计和演绎能力了。

一、在课程的设计中，在安排课程内容时，要始终注意把握整体的学习过程。

记得有一次在拜访客户时，客户问我关于领导力都有哪些内容可以涉及。在我用10分钟的时间简单介绍了领导力所涉及的各个方面的内容后，客户问我，这些内容可以在两天内讲完吗？我回答说，那要看怎么演绎了，如果照现在的方式，你看，我只用10分钟就已经讲完了。对方笑了。

培训的目标是帮助学员掌握课程内容，因此课程设计必须考虑学员的学习过程。这就像我们上英语课一样，一节课只能讲有限的课文，只能学有限的生词，而且还需要留下作业的时间。培训也一样，对于一个知识点，需要不同的练习，花费不一样的时间来推动学员理解、掌握和应用。

这个过程是不能浓缩的。

二、在演绎课程时，要以“活在当下”的方式，始终密切观察学习过程。

相对学习过程的管理而言，学习过程的设计可以说是简单的。因为很多的课程设计是可以从互联网上“下载”的，但对于学习过程的管理，则只能够依赖于培训师了。

一个优秀的培训师，在培训场上是能够以“活在当下”的方式，始终密切地观察并干预学习过程的。这种观察不只是关注课程进度，更重要的，是要关注学员的能量水平（不是笑的水平，对于学习而言，有时开哭的能量水平比笑要来得高）、对课程内容的开放程度、学员间相互学习的活跃程度、彼此给予反馈和激励的程度等等。

培训师的这种过程管理能力，常常会导致对课程内容的现场调整，甚至会因此改变课程的部分内容或者放弃部分内容。“关心学员是否在学习，而不是关心还有哪些东西没讲”，是这类优秀培训师的信条之一。

我没有劝他，因为在那一小时间的会谈中，他的心门一直关着，几无缝隙。

这首先让我想起两天前在给AkzoNobel亚太研发中心的研发人员做“技术人员赢得、影响和维护客户”的培训课上发生的情形。一位学员在充满练习的课程中，充分体验到了自己的行为习惯及其在与人互动时对他人造成的影响，因而在课程结束时开始过分强调人际沟通和性格特征的重要性，并表示要将很多精力花在这方面的能力提升上。

在听到这位学员的感言时，我提醒他，永远不要忽略自己的优势和长处。我说，你们都是拥有硕士和博士学位且大多毕业于一流高校的研发人员，你们拥有的知识和研发能力永远是你们最重要的，没有这些，无论你拥有多好的软技能，都不能体现一个研发人员的价值。软技能是将你们的知识和研发能力转化为价值的工具和方式，你们在发展软技能方面所要做的，是避免软技能的不足成为自己发展的瓶颈。

在另一次关于Coaching的培训课上，一个在课上接受了我的Coaching的学员，在体验到Coaching的效果后，居然表示“从今以后，我要利用任何一个机会，对任何一个人进行Coaching。”

他的话当时把我吓了一跳。我对他说，谢谢你喜欢Coaching，但我希望你不要迷信她。我不反对你刚才的计划和决心，但我提醒你记得Coaching的精髓：在Coaching中，客户才是中心。如果客户不愿意接受Coaching，你可能就无法去Coaching…..

这几个故事，又让我想起我的另一位朋友，她曾经是我工作上的合作伙伴。在多年不联系后，有一天她突然给我电话说希望能够与我见面。尽管我对她在电话中所表现的迫切表示迷惑，我仍然放下其他事情去她新创立的公司附近找她。

我先去参观了她的办公室。她的办公室的布置让我有些吃惊：几乎在任何一个角度，都可以看到与佛相关的东西，佛像，佛经，等等。我知道，她信佛了。

我们共进了午餐，聊了很多过去的事情。一切都很好。突然，她开始谈及信佛的事情。她告诉我她一年前开始信佛，并向我讲述了佛法如何将她从一桩家庭纠纷中解脱出来，让她获得心灵的沉静。

我祝贺她获得心灵的沉静。

她接下来开始跟我讲佛法如何灵验。她说，她有朋友为了保护环境，曾经通过在一条受污染的河流岸边念经，而将河水变得清澈。

我表示相信和惊奇。于是她进一步问我，你信佛吗？

我说信，但我的做法更接近那个“佛在家中”的故事。我跟她讲了如下的这个蔡志忠曾经用漫画表述过的故事：

太和杨黼，辞亲入蜀，访无际大师。遇一老僧，问所往。黼曰：「访无际。」僧曰：「见无际，不如见佛。」黼曰：「佛安在？」僧曰：「汝但归，见披衾倒屣者，即是也。」黼遂回。一日，暮夜抵家，扣门。其母闻声，甚喜，不及衫袜，遽披衾倒屣而出。黼一见，感悟，自此竭力孝亲。（《感应类钞》）

（译文：杨黼是安徽省太和县人。他立志修道，要到四川去见无际大师请教。路上遇见一位年逾古稀的老和尚，老和尚问他：「你从哪里来？到四川来做什么？」他答道：「我从安徽来，想到四川参访无际大师，修学佛法的大道。」老和尚说：「你要见无际大师，那不如见佛。」杨黼问：「我很想见佛，但不知佛在哪里，请您指示我，好吗？」老和尚说：「你赶快回家去，看到肩上披着大被、脚上倒穿鞋子的，那就是佛了。」

杨黼听了老和尚的话，深信不疑，就整理行装，雇舟返乡。到家的那天，已是暮色苍茫，他敲着家中的大门，呼唤妈妈开门。他妈妈听到宝贝儿子回来了，欢喜得从床上跳起来，来不及穿衣服，只把棉被披在肩上，倒拖了鞋子，匆匆忙忙地出来开门，迎接爱儿。

杨黼看到披衾倒屣的妈妈，顿然觉悟父母才是活佛。从此以后，竭力孝顺双亲。）

可惜的是，我的这位朋友并未理会我的意思。她拿出一本佛经，强力建议我花时间认真阅读。我看她心欲如此强烈，只好直白地告诉她，我也信佛，也会进庙拜佛，但我不会通过念经去让河流由浊变清，因为在我看来，如果我能够通过努力工作，为身边的人提供支持，为自己的员工创造工作机会，就是信佛的最好实践。

我说，我可以热爱很多东西，但从来没有迷信过。

热爱让我得以深入了解一个人，一种职业，一个道理，一种方法……，但我不迷信其中的任何一个，因为迷信会让我陷入偏执，从而失去自我。

那你如何看待自己现在所做的软能力训练呢？她问我。她知道我非常热爱自己所从事的这个“管理自己”和“影响他人”的软能力训练领域。

我说，我热爱她，但我依然不迷信她。

不仅如此，我还会在自己的培训中，提醒学员也要这样。

我说，尽管我相信以“做人”为核心的软能力的重要性，但我从来就明确地向我的客户说明她不是万能的。在每一次学员受到触动，感叹软能力的强大时，我总会提醒他们，对于软能力，如同对待其他东西一样，可以热爱，但不要迷信。我愿意提醒他们，以“做事”为核心的硬本事和以“做人”为核心的软能力，是内容与形式的关系，是硬件和软件的关系。硬本事帮人处理任务和跨越门槛，而软能力则助人赢得舞台。这如同一个姑娘，没有内涵只会打扮，充其量也是徒有其表。只有内涵不作打扮，则可能会失去很多机会，不能让生命之花怒放。

在一次培训课上，有一位学员们的领导来做“观察员”。培训由她开场，在开场白中，她分享了自己对于课程的看法，也表达了对于学员和整个培训的期望。

她的演讲优雅而有深度，而且切中课程的核心。从她的言行中，我可以确信，她衷心希望自己的员工们能够通过培训获得提升。她是一个好领导。

在接下来的课程中，这位领导不时会插进来表达一下自己的观点。出于对她的尊重，我在每一次她表达观点之后，都努力将她的观点与课程内容关联起来，以帮助她将自己的意图传递给学员，同时帮助学员将注意力保持在课程上，直到－－

在我推动（我昨天在一本书上看到将这个词作为Facilitate的翻译，非常喜欢）学员做完一个练习后，这位领导似乎对这个练习颇有心得，于是，在表达了自己的部分心得之后，她还给大家举了一个类似简单培训练习的例子，向学员讲述更为深刻的道理。

她的这些道理，充满了结论和建议。而且她期望自己的同事们能够接受这些结论和建议。

我非常理解戴着“管理者”帽子的她，但在戴着“培训师”帽子的我看来，她的这些结论和建议给得太早了。

我于是对她说道，谢谢您的精彩分享，您已经将我的底都亮出来了，我们先把这些精华Hold住一会如何？因为学习需要过程，学习本身就是一个过程，我们给些时间让大家在这个过程中领会和体验这些结论如何？

这位领导非常高明，她马上明白了我的意思。在随后的时间里，她改变了忽略过程而直接给予答案的做法。

事后，我与这位领导作了深入的沟通，并向她解释了自己在课程堂对她的分享进行干预的原因。

我说，学习是一个过程，在这个过程中我们不仅需要“脑”的理解，而且需要“手”的行动，还有“心”的体验。如果忽略这个过程，哪怕是其中“脑、手、心”三者中的任何一个，都会影响学习向切实行动的转化。事实上，在很多情况下，即使学习照顾到了这三个要素，也还会发生不能将学习向行动转化的情形。

作为管理者，在需要的情形下，我们必须给出结论和建议，甚至提出行为改变的要求，这是非常有价值的。但在那种情况下，我们更多地聚焦于业务目标的达成，而不是员工的成长。而在培训中，我们聚焦的是学员的成长，而成长依赖于学习这个过程。

听完的这番话，她突然对于培训本身有了兴趣，希望了解我对于培训师在课程中的角色的看法。

我说，同所有优秀的教育工作者一样，一个优秀的培训师，他的首要工作是管理学员的学习过程。这个过程从培训项目启动时已经开始。比如他需要规划整个项目流程，如如何向学员了解需求，如何选择课程内容等。在选择好课程内容之后，他需要在设计时规划整个培训过程，如应该在什么时候，当学员处于什么样的状态时，向学员以什么形式提供课程内容等。在授课当中，他需要在呈现课程内容之前，推动学员在“脑、手、心”三个方面进入学习状态，否则，课程内容的呈现将沦为培训师单方面的展示，而这种展示，与学员的学习效果几乎没有关联。

Talking is not teaching; Listening is not learning（单纯的说话不是教学，单纯倾听也不是学习）。我说，这是一个优秀培训师需要铭记在心的。

编者按：在连锁扩展、门店管理人员缺乏的今天，五星电器的店长学校是一直很受行业关注的。但是对店长的培训，教他们什么？不是产品知识，不是管理理论，而是领导力的提升。蒋齐仕老师曾为五星电器培养出了很多优秀的店长，我们来看看他怎么说。

作者：蒋齐仕

在一次培训课上，一位店长分享了他在管理上面临的一个挑战：他的一位副店长能力很强，资历很深，业绩也不错，但就是在日常行为上不愿意约束自己，比如上班不守时，开会不积极发言，也不喜欢参与团队活动等等。

这位副店长给店长带来了很大的烦恼：业务上自己很需要这位副店长，但他的某些行为的确给自己和团队造成了负面的影响。

听完这位店长的分享，学员中的不少店长都表示感同身受：自己身边也有这样的资深员工，有时还不只一个！对于这样的员工，该如何管理？指导和强压已经不再有用，他们需要更大的空间和更有挑战性的工作。课后，这位店长根据课堂所学，与那位副店长做了非常深入的沟通，了解到副店长的确希望有更大的空间和更多的挑战，他们就新的管理方式和工作范围达成了一致。店里的业绩很快就有了更大的提升。

这只是店长激发员工潜能的一个简单的例子。

在过去的几年里，我曾经给近百位店长做过领导行为方面的训练。在这些培训中，我看到了很多优秀店长在行为上的共性。归纳起来，他们都需要做到如下几点：

将注意力从“做事”转移到“待人”上来

在一次领导力行为训练课上，有一位从小家电柜组新提拔上来的店长，在担任店长前五年，他所带领的小家电柜组的业绩在全公司都是第一。他升任店长后，他手下的一名销售冠军接任他的位置。

由于对小家电产品和销售的熟悉，他在工作中最喜欢做的事情，就是关心和了解小家电的销售情况。有一次，他在巡店时，发现新提拔的柜组长没能很好地响应一个客户，他马上把对方推到旁边，自己亲自接待那位客户。

尽管在他的这种帮助下，小家电的销售依然很好，但一段时间后，新提拔的柜组长却提出了辞职的请求。同时，其他柜组也对他有意见，觉得他对小家电过于“偏爱”。

在培训中，我几乎每次都能听到类似这位店长的例子。一般情况下，店长都是因为在一个具体岗位上做得出色才被提拔的。在提拔后，由于业绩的需要，以及自己对于原来岗位的熟练程度和做事习惯，这些店长常常会显出对自己原来所做事情的偏爱，并且愿意继续亲手去代替继任者完成具体的事务。他们的这些做法，会在很大程度上约束团队的潜能。

对于一个优秀的店长而言，他首先需要做到的，就是要将自己的注意力从“做事”转移到“待人”上来。他需要意识到，自己的首要工作已经不再是具体完成某件事情，而是通过自己所带领的团队去完成事情；他需要突破自己原来的行为习惯，约束自己亲自完成任务的冲动；他还需要学会以另外的标准去衡量他人尤其是自己的继任者的做法，不要要求对方完全按照自己当年的做事方法去处理问题……只有这样，他的员工尤其是继任者才会赢得发展的空间，并为团队提供更多处理问题的方法。

让自己变得“无助”以获得团队的“帮助”

有一位资深店长在培训课上分享自己工作中的挑战时说，他觉得自己太累了，几乎什么都要操心：每个节点的企划方案都要亲自制定，并带着实施；员工能力不够好，什么问题都要问自己，有时甚至半夜都会为一个具体问题给自己打电话……

他问大家，为什么我的员工的依赖性那么高呢？他们好象不会自己思考，也不敢承担责任……

其他的学员们很配合，愿意扮演这位店长的员工参加他召开的一个业务周会。一个会议下来，大家给了这位店长很多反馈，都觉得这位店长实在太“牛”了，似乎不需要大家就能够解决所有问题。“我们觉得没必要思考”，大家说。

在家电行业，这样“敬业”的店长几乎随处可见。事实上，并非只有家电行业才会有这样的“店长”，各行各业都有。

出现这种现象的重要原因之一，就是店长过于相信自己的能力，并且很可能认为自己很有“权力”，因而只有自己才能搞定很多情况。但如果他想带出一个优秀的团队，并让自己不那么“累”，就需要意识到自己对团队的依赖，承认如果离开团队，自己是没有“权力”的，因此是“无助”的。不仅如此，他还需要以实际的行为，表明自己的“无助”。只有这样，他的团队的独立性才会得到提升，才会有能力去“帮助”店长。

用三个关键词打造团队执行力

在家电行业，执行力事关任何一个店铺的销售，因此有必要对此进行多一点探讨。

有一位店长跟我聊到执行力问题。他对自己所管理的店的执行力不满意。他说，有很多店员眼中没“活”，能少干一点就少干一点，让自己很无奈。

他说，为了提升执行力，他花了不少心思，通过学习为店里制定了很多具体的规定，他觉得那些规定都很好，如果自己的团队真能够按那些规定去做，效果一定会很好，店面的业绩一定会有大幅的提升。

但他发现，这些规定的执行很不到位。每个规定开始实施的头几天里还有效，很快大家似乎就把它忘了。

这位店长遇到的情况，也是非常普遍的。执行力是很多企业面临的很重要的挑战之一。而且很多管理者一提到提升执行力，就会想到“建章立制”，把规矩写到纸上。他们相信，这些“规章制度”会强化员工的执行力。

然而，尽管执行力的提升与规章制度有一定的关系，但决定执行力的根本却是员工在日常工作中的具体行为。如果管理者不注意在工作中影响员工的行为，提升执行力就只能是一句空话。

那么在家电行业，店长如何才能通过影响员工的行为提升执行力？这需要店长以实际行动，在团队中践行关于执行力的三个关键词：Ownership(负责), Perspective(视角)和Assertive(果敢)。

首先是“负责”。如何才能做到让人对自己所做的事情负责？显然，清楚的岗位职责描述是第一步。然而，仅仅有岗位职责描述是远远不够的，因为世界上没有任何一份合同，能够百分之百地定义合作方之间的边界，更不用说一份岗位职责描述了。

要让一个人对自己的工作负责，最重要的是能够让他就“自己是否有责任心”这一点得到及时准确的反馈。这种帮助一个人建立责任心的反馈，首先应该来自其直接上级，其次还应该来自与之共事的其他同事。事实上，很多企业在执行力上面临的挑战，都与管理者能否以“帮助下属成长”的意图，向其下属提供及时准确的反馈有关，也与同事间能够这样相互给予反馈相关。

因此，一个店长必须能够在日常工作中，就其员工的“负责”行为给予及时准确的反馈，并鼓励其团队成员之间也做到及时准确地就彼此的行为给予反馈，与此同时，要求自己和团队成员以开放的方式接受反馈。这些，都是影响其执行力的最为重要的因素。

团队成员对其工作“负责”，就建立了一个高效执行力的基础。但这还不够，因为每个团队成员还需要在此基础上，能够坚持用自己的“视角”去看问题。

在管理中，我们常常会提到“换位思考”这个词，并会以之为一个人的优点。然而在很多情形中，太多的人过早进行“换位思考”，以至于他们自己事实上根本没有能够以自己的视角，对问题或工作产生自己的见解。这样的 “换位思考”，事实上就是顺从，是无助于一个团队的执行力和创新能力的提升的。 　　在一个家电销售店里，只有每个店员都能够用自己的视角去看待问题，并获得独特的见解，才有可能看到整个团队在执行力上存在的不足。

最后一个关键词是“果敢”。什么是果敢？我把它总结为：敢于表达但不胡说八道，坚持自己但不固执己见。

显然，这是与前面的两个关键词“责任”和“视角”相关的：一个人要做到不胡说八道，就必须有自己的见解。

有了见解，不能够表达，对执行力的影响是显而易见的。一个极端的例子，就是一个店员看到小偷偷东西，有了一个基于正直的人的“视角”所产生的见解（比如：这是不对的），却不敢提醒被偷者。 在工作中，一个人基于自己岗位的“视角”，看到了他人的影响执行力的拖拉行为或官僚作风，也有自己对于这些行为的见解，却不表达自己的看法，自然是不利于提升执行力的。

走到另一个极端，就是一个人对于自己看法的固执己见。这也是有害于执行力的。比如在家电行业，如果一个送货人员出于保护公司利益的“视角”，固执地坚持要收到全部货款才发货，在很多情况下就是不利于店面销售的。

其实，上面提到的这几点，其本质都与如何激发团队的潜能有关。说到底，这些要点都与这样的一句通俗的话有关：相信群众，领先群众。只有一个重视团队潜能发展的店长，才能成长为一个优秀的店长，进而成长为一名优秀的更高层面的管理者。

释义：MLP=Management Leadership Programme.

欢迎访问作者原文链接《MLP培训第一天》并关注其微博：http://weibo.com/1550086794

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上个周末参加思腾的Management Leadership Program，这个三天的培训，颇有心得。

思腾培训迥异于传统的你教我学，整整三天自始至终，各种的活动层出不穷，所有的童鞋忙得不亦乐乎，其间的一些活动更得把大家逗得笑翻了天。正所谓寓教于乐。

培训开场活动是每个人逐一找另外三个童鞋，介绍自己的并询问对方的梦想。这个小小的热身把大家的情绪调动起来，大部分人在和第一个童鞋聊时还放不开，三分钟的交流往往还有冷场，而跟第二个童鞋聊时就已经开始high起来，谈到第三个童鞋，几乎个个神彩飞扬，三分钟还不够一个人畅想。

这个小热身把培训带上正题：为什么大家会越说越high，因为所有人在讲自己的梦想时，都得到了对方的认可和理解，没有人被打击或鄙视。

同样，当员工开始一份工作时，也都是带着梦想，带着Heart, Head, 和Hand来的，而管理者往往最擅长的就是把一点点把员工的热情和头脑管丢，使员工在工作中只剩下出力。真正的领导者应该Heart to people, Hard on result，应该Deliver result through others。而这，正是leadership和management的本质区别。Management is organizing and staffing, but Leadership is aligning people behind a vision。

我不由得反思自己已经管丢了几个人的Heart和Head，只是不能自知。

谈及高效团队的建立，明确的目标是第一位的，然后是职责清晰，再然后是建立合理流程，最后是和谐的人际关系。

而做为建立一个团队的责任人，也即是所谓的管理者，一个重要的提醒是：三十岁获取成功的因素可能成为四、五十岁失败的根源。因为三十岁之前，很多人都是因为独立、有雄心、高标准、专业能力强等等而获得赏识和提拔，而成为管理者之后，独立可能使你脱离团队或失去团队的支持；有雄心高标准可能使你的员工受挫，因为他们可能达不到你的要求；专业能力强可能使你不敢放弃专业而倾力于管理事务，或太强的专业能力使你的员工才能难以施展。所以，做为一个individual或者带领一个小团队，你可能工作得风生水起，而当你面临一个大的团队时，曾得心应手的技能很可能成为拖累。如果不能改变，则是自己和员工的苦难。

进入第二节，是一个Belin’s Team Roles的自测。在一个团队中，每个人都会扮演不用的角色，理想的团队当然应该包含多种角色，而不是单一角色。Belin把团队角色分为：

完善者CF (Completer/Finisher)是那些事情不做完美就浑身难受的人

实干者IMP (Implementer) 有活就干，吃苦耐劳

推进者SH (Shaper) 天天逼着团队改进提高

监督者ME (Monitor-Evaluator)擅于分析，适合监工

技术专家SP (Specialist) 喜欢技术攻关

协调者CO (Coordinator) 象主持人一样把整台节目串起来

凝聚者TW (Team worker) 把大家紧密地团结在自己的周围

信息者RI (Resource Investigator) 到处八卦把各道消息带回团队并帮助团队寻找外部机遇

创新者PL (Plant) 总有新点子

自测结果我是那苦逼的IMP，接下来的培训也证明我的确吃苦耐劳，有活就干，得到了部分同学的好评。

做为团队的一员，找到自己合适的角色相当重要，但团队的角色也不会一成不变。接下来，全部同学分组，每组六、七个人，开始玩一种叫做百变魔塔的幼儿益智玩具，要求每组拼出给定的奇了个怪的造型。

我充分发挥自己IMP精神，上来就干，可惜缺乏SP的技能和PL的创意，忙活了半天也没结果，而旁边一组已经有了一个阶段性胜利，David童鞋跑去瞄了一眼，偷艺到手，立刻改变了团队的进度。正忙得一头大汗时，突然David和我被培训师Chris调到另一组，然后我又被调到第三组，与此同时，人员变动在各组都在发生，每个组都在叫“我们的核心技术力量跑了！”边叫边继续工作。

从David那里获得的新技能使我成为第三组的SP，最终，这一组第一个完成任务。

这个环节不但使大家理解了团队的几种角色，同时也看到团队发生变动时，角色的转变。当你最擅长的角色被另一个更擅长的人占据时，你将不得不转去扮演另一个角色。

同时，课题主题顺畅地切入团队变革。不知名的伟人说得好：世上唯一不变的就是变。这几年，公司到底变了几变谁也记不清，而想想自己的团队，这些年也不知不觉地变了很多，员工在一年年成长，项目在一年年增加，流程有一年年改进，薪水。。。。不提也罢。。。。

以不变应万变这是哲学话题，放在工作中是不行的。

为了体验孙悟空七十二变，二十名童鞋俩俩捉对儿，在Chris的口令下，每人在自身做五处改变，让对方找出来，然后再做五处改变，再五个，再五个，最开始大家都只是撸撸胳膊挽挽袖子，不失文雅体面，到后面，宽衣的宽衣，解带的解带……捉对双方也顾不上看对方了，只顾忙着凑出自己的五处变化。鞋带解开又系上，袖口卷起又放下，变来变去，为什么而变？为变而变。

做为一个游戏，玩得很high，但想一想自己到底有没有这样折腾过team呢？

变革总是难免的，做为Leader，应该努力前瞻和控制变革，并帮助团队从Deny到Anger再到Adjust最终走向Adapt，顺利走过loss curve。

培训第一天的意外感触

在开场讲述梦想时，我和我的另外两个童鞋都不约而同地用了相仿的开场白：我的梦想是，等我退休以后如何如何……，为什么我们的梦想只能建立在退休的基础上？这实在是个值得追问自己的问题。

客户方负责培训的经理安排了他的一个助手来协助我完成这件事。这位助手认真准备了访谈的时间安排表，并把它发给了我和相关学员。

尽管一切都在访谈开始前安排得井井有条，在访谈过程中，还是常常会出现有人迟到的情况。其中有一位学员，最终干脆就没有出现。

在访谈结束后，我将有关情况与培训经理作了交流。他对于有人迟到和甚至未现身感到不解。

他问助手：“是什么原因他们会迟到或没来？”

“我也不知道，我早就把访谈时间安排通过邮件发给大家了，而且昨天还给他们发了提醒邮件。” 助手回答说。

“那你今天在访谈开始前，有没有直接去找他们？”经理问。

“就这么点事，我觉得已经服务到家了。还需要象服务员一样，一一去请他们呀？”助理对经理的问题表示不解。

“在我看来，你不是在给他们提供服务，”经理说，“你是在管理他们，在通过管理‘访谈’这个项目而管理他们这些Stakeholder（利益相关者）。这是我们培训部门安排的访谈，我们要对它Take Ownership（主动负责，有主人翁精神），我们要能够穷尽一切努力，让它产生有效的结果。”

这是一个典型的关于需要提升执行力的情形。

在上面的情境中，培训经理提到了一个关于执行力的最重要的关键词：Ownership，我在这里把它翻译成“负责”。在外企里，很多人都会用Take ownership这个词，来说明或强调一件事由谁负责。

然而，如何才能做到让人对自己所做的事情有Ownership？显然，清楚的岗位描述(Job Description－JD)是第一步。然而，仅仅有JD是远远不够的，因为世界上没有任何一份合同，能够百分之百地定义合作方之间的边界，更不用说一份JD了。

因此，要让一个人对自己的工作负责，最重要的是能够让他得到及时准确的反馈(Feedback)，以帮助他及时改变自己的行为，去承担自己对工作的责任。事实上，上面例子中那位培训经理与他的助手的谈话，就是在向助理提供反馈，以帮助她建立对工作的责任心和主人翁精神。

这种帮助一个人建立责任心的反馈，首先应该来自其直接上级，其次还应该来自与之共事的其他同事。事实上，很多企业在执行力上面临的挑战，都与管理者能否以“帮助下属成长”的意图，向其下属提供及时准确的反馈有关，也与同事间能够这样相互给予反馈相关。

因此，一个企业或团队，其成员能否做到及时准确地就彼此的行为给予反馈、并以开放的方式接受反馈，是影响其执行力的最为重要的因素之一。

团队成员对其工作有了Ownership，就建立了一个高效执行力的基础。但这还不够，因为每个团队成员还需要在此基础上，能够坚持用自己的Perspective(视角)去看问题。

在企业管理中，我们常常会提到“换位思考”这个词，并会以之为一个人的优点。然而在很多情形中，“换位思考”是个伪命题，除非一个人在“换位思考”之前，能够以自己的视角，对问题或工作产生了自己的见解。否则，他的“换位思考”就只是顺从而已。

一个人不能基于自己的岗位，用该岗位的独特Perspective去看待工作和分析问题，是不可能产生自己的见解的，没有自己的见解，就没有自己的立场，就没有自己的“位”，他对于别人观点的赞同与否，也就与“换位思考”无关。

事实上，一个不能用自己的Perspective看待工作的人，也是不可能对自己的工作有Ownership的，因为Ownership是Perspective的基础。

与此同时，其他人如果能够基于自己工作的Ownership和对于自己Perspective的运用，向他提供及时有效的反馈，就可以为他对自己的工作拥有Ownership提供有效的支持和帮助。

拿篇首的例子来对此作个说明。如果要提升执行力，那位助理首先要对那个访谈安排有Ownership(负责)，并能够基于自己的Perspective(视角)，看到自己与这件事的关系（不是“服务”而是“管理”）。在这个例子中，她显然没有做到这些，因此，她的经理出于对自己管理岗位的Ownership和相关的Perspective所给她提供的反馈，就能够有效地影响她对于访谈这件事的Ownership。

因此，要提高团队执行力，就需要每个团队成员，在“换位思考”之前，做到用自己的Perspective思考，直到拥有自己的见解。

对工作有了Ownership，也基于自己的Perspective产生了自己的见解，接下来更为重要的是，要能够Assertive(果敢)地表达自己的见解。

什么是Assertive(果敢)？我把它总结为：敢于表达但不胡说八道，坚持自己但不固执己见。

显然，这是与前面的两个关键词Ownership和Perspective相关的：一个人要做到不胡说八道，就必须有自己的见解。

有了见解，不能够表达，对执行力的影响是显而易见的。一个极端的例子，就是一个人看到小偷偷东西，有了一个基于正直的人的Perspective所产生的见解（这是不对的），却不敢提醒被偷者。

在工作中，一个人基于自己岗位的Perspective，看到了他人的影响执行力的拖拉行为或官僚作风，也有自己对于这些行为的见解，却不表达自己的看法，自然是不利于提升执行力的。

走到另一个极端，就是一个人对于自己看法的固执己见。这也是有害于执行力的。比如在我们当前的业务环境下，一个财务人员出于保护公司利益的Perspective，固执地坚持要收到货款才开具发票，在很多情况下就是不利于货款的回收的。

所以，执行力不只在于拥有什么样的制度，更不是“执行力就是走流程”（很多人有流程也不走，就象有些情境中有法也不依执法也不严一样，法律上明确要求的程序都可能被忽略），真正的执行力依然在于“人”而非制度本身，在于一个组织和团队拥有什么样的人际互动，也就是拥有什么样的软能力。其中，在这种互动中，团队成员是否对工作拥有Ownership，管理者能否就下属的行为及时给予反馈，团队成员之间能否彼此给予和接受反馈，每个人能否坚持用自己的Perspective看问题，并在“换位思考”之前拥有自己的观点，以及每个人能否Assertive地表达和坚持自己，是最为重要的。

这一切，都是一个团队的软实力的表现，这种“团队软实力”，从根本上来源于其每个团队成员的管理自己和影响他人的软能力。

因此，我认为，Ownership(负责), Perspective(视角)和Assertive(果敢)，是保证执行力的三个关键词。

杰森这些天正在与上海公司的同事希拉里就一个项目进行沟通，他们是第一次在具体项目上进行合作。

杰森是个专业的销售人员，平时与客户的沟通方式主要是面谈和电话，也用邮件。

希拉里刚刚从一家巨型跨国公司过来，在那家公司里，大家最习惯的沟通方式是邮件，经理以上的人都配备具备邮件推送功能的Blackberry（黑莓），平时公司里一些人甚至是邀请坐在对面的同事吃饭，也会用Blackberry发一个邮件，或者用MSN等即时通讯工具完成。

昨天，杰森把客户转来的项目信息邮件转给了希拉里。

今天一大早，希拉里回邮，问了很多问题，希望杰森与客户沟通了解，而且也对杰森如何处理这件事给出了细致的要求和期望。

杰森读完邮件后，心里很不高兴，于是就草草回了封邮件，大意是说，关于我如何去做你就别管了，你努力做好你那部分就行了。另外，我在这工作时间已经很长了，知道应该做些什么。他同时把邮件抄送给了自己的经理大卫。

希拉里很快回邮，说她不是想要求杰森如何去做，只是自己在这方面有些经验，而且原来正好就是这类项目的采购方，知道客户如何思考，想帮助杰森理解客户是如何想的。

她注意到杰森把邮件抄送给了销售经理大卫，她在“回复全部”的同时，把自己的经理凯特也加了进来，以方便她了解相关情况。

杰森看完这封邮件后更不高兴，他觉得希拉里是看不起他的能力，而且不信任他，于是他马上在电脑上点击“回复全部”，写道：不用你教我，我的业绩都是我自己做出来的！

这一次，希拉里也不高兴了。她觉得自己是出于对工作的负责和帮助杰森的好心才那样做的，没想到杰森会这样对待自己。于是她不仅点击“回复全部”，还加入了自己经理凯特和销售经理大卫的共同领导：老张！希拉里在这次的邮件中写道，我不想参加这个项目了，你另请高明罢！

老张收到邮件一看，是项目要出问题了，于是召集杰森、希拉里、大卫和凯特一起开电话会议。在了解了相关情况后，他用通俗的方式为整个团队制定了如下的沟通原则：

一、能够见面聊的，就不要打电话;

二、能够打电话的，就不要写邮件;

三、在绝大多数情况下，邮件只用于记录上述两种沟通的结果;

四、在使用邮件时，如果感觉到自己与他人在理解上可能存在不一致，请走向对方进行当面沟通，或者拿起你的电话，与对方用电话进行沟通。

五、最重要的，不要忘记：沟通是为了结果，而不是分清责任，因此在做到上述四点前，不要随意扩大邮件抄送范围！

最后他说，我送大家一句话：沟通时，在心怀不满地点击“回复邮件”之前，请走向对方或拿起你的电话。

我笑着问她，你是甲方，又是专业人员，在这方面应该比我懂得更多，你先跟我分享一下如何？接下来我再将自己的观点与你分享。

她说，在选择课程时，我最看重的是老师，同样一门课程，不同的老师演绎的结果是不一样的。接下来，我当然还会看课程内容，考察其是否适合学员的需要。

我对她的观点很感兴趣，于是问她是如何考察老师的。

她说，我很看重老师的行业经验和任职经历，还有，他担任培训师的经验等。

听完她的话，我说，你把我想说的，都已经说完了。但尽管如此，我还是愿意与你分享我的观点。

我说，作为供应商，为了向客户推销培训，经过冥思苦想，我自己发展了一个考察培训的TOP模型。接下来，我拿出纸笔，把它画了出来：

我说，在我与客户的沟通中，有时我会建议客户用这个模型去考察培训。因为这个模型中的“T培训师、O课程、P学员参与”三个要素，正是组成一个培训的最为核心的部分。

首先从“O课程”开始吧，这个其实是比较简单的，因为在培训界，大部分的课程的内容是相似的，甚至是可以从互联网上直接下载的。尽管如此，我们仍需要考察其中的内容，审查其是否与本次参训的学员的学习目标相符。

接下来说“T培训师”。关于这一点，我常常会先问客户一个问题：培训师的最大价值是什么？当然，我常常听到的回答，就是“演绎课程”。

那他需要什么才能够很好地“演绎课程”？关于这个问题，我听到的大多数回答，常常是“培训师需要拥有相关的行业经验和中高级任职经历。”

我必须承认，我只部分地赞同这些答案。

我赞同的是，培训师的价值是“演绎课程”，我不完全赞同的是，决定培训师是否能够演绎好课程的要素是培训师的“行业经验和中高层任职经历”。

因此，我愿意就培训师的价值，分享我的理解。我说，在我看来，培训师在培训中的最大价值有两点：一是激发学员的积极性; 二是推动学员不依赖于自己给出的答案。

培训师要做到这两点，首先要做到的，就是不要将自己的答案作为唯一的标准答案（纯知识型培训如算术除外）要学员接受，否则学员将只会变得越来越依赖老师的答案。给予标准答案与推动学员主动寻求答案，正是孔夫子与苏格拉底在教学上的本质不同：孔夫子的教学永远是通过“子曰”给出答案，而苏格拉底的教学则始终充满对学生的提问，推动学员自寻答案。

除此之外，培训师还需要有办法让学员愿意参与和主动学习，其中包括愿意回答培训师的“苏格拉底式提问”。而这取决于培训师是否受过足够的教学法训练。

因此，我愿意将“T培训师”与“P学员参与”这两个要素结合起来看。

我说，我会这样考察这个三角模型中的“T培训师”和“P学员参与”这两个要素：

一、我要考察培训师对于课程内容的理解：培训师是否熟知课程内容，是否能够用实例对其中的概念、模型和工具进行解读;

二、更重要的，我要考察培训师在教学法上所受到的训练：我首先会问他：您持有什么样的教学法资格证书？

接下来，我会问他，您都接受过什么样的教学法训练？训练的内容是什么（只受过2天以演讲为核心的TTT训练显然是不够的，演讲不是培训，这是众所周知的道理。）？他会用什么方法推动学员主动性和独立性？他对于成人学习理论有什么样的理解？他会用什么方法传授课程内容？他如何看待培训的价值（如果一个培训师说他的培训能够帮助解决管理问题，那我会认为他是个骗子。因为培训代替不了管理）？他如何看待自己与学员的关系？等等。

我最后说，如果我们能够根据这个TOP模型，对培训进行考察，那我觉得，这种考察应该是比较完整的了。